Arbitrage de portefeuille
Plusieurs opportunités sollicitent les mêmes données, équipes ou plateformes sans critères communs.
01 · Décider
Décider où l’IA mérite réellement un investissement.
Nous instruisons les choix métier, techniques et opérationnels avant que l’organisation engage un programme, une plateforme ou un fournisseur.
Soumettre une décision à instruire
Conseil stratégie IA
Décider où investir dans l’IA, sur la base de preuves.
Le cadrage ne consiste pas à produire une liste de cas d’usage. Il doit rendre comparables la valeur attendue, les conditions techniques, les risques, les dépendances et les raisons d’arrêter avant de mobiliser un budget de réalisation.
Situations d’achat
Choix d’architecture
Un engagement de plateforme ou de modèle peut créer des conséquences durables sur le coût, le contrôle et la portabilité.
Décision après pilote
Le prototype est prometteur, mais il manque les preuves nécessaires pour autoriser la production.
Questions avant cadrage
- Quel résultat métier justifie réellement l’investissement ?
- Quelles hypothèses doivent être testées avant de choisir une plateforme ?
- Quel seuil déclenche un go, un changement ou un arrêt ?
- Quelles dépendances créent un risque de verrouillage ?
- Quelle preuve le comité de décision attend-il ?
Frontières de la mission
Catalogue de cas d’usage
Le travail priorise des décisions comparables plutôt qu’une longue liste d’idées.
Business case inventé
Les hypothèses de valeur restent visibles et doivent être reliées à des données disponibles.
Engagement irréversible
Les options conservent des portes de sortie et des critères d’arrêt.
Pour préparer le premier échange
Commencez par les éléments disponibles pour répondre à cette question : Quel résultat métier justifie réellement l’investissement ? Les inconnues seront consignées dans le cadrage.
Les arbitrages à rendre explicites.
Valeur
Relier le cas d’usage à un résultat observable et à son coût complet.
Faisabilité
Tester les dépendances données, modèles, infrastructure, sécurité et exploitation.
Décision
Comparer construire, acheter, intégrer ou arrêter avec des critères explicites.
Les éléments remis au comité de décision.
Carte des opportunités
Cas d’usage, contraintes, dépendances et ordre de priorité.
Étude de faisabilité
Hypothèses testées, limites, risques et éléments encore inconnus.
Architecture cible
Frontières du système, fournisseurs, données, contrôles et responsabilités.
Dossier de décision
Options comparées, recommandation, critères de passage et plan de validation.
Le premier livrable utile n’est pas toujours un prototype. C’est parfois la preuve qu’un investissement doit changer de forme.
Passer d’une hypothèse à un arbitrage.
01Décision et sponsor confirmés
02Hypothèses et preuves à réunir
03Étude bornée avec critères d’arrêt
Approfondir le mandat concerné.
Responsabilités acheteuses
Les propriétaires de la valeur, de l’architecture et du risque.
Sponsor exécutif
Porte la décision métier, le budget et les critères d’arrêt.
DSI ou CTO
Évalue les dépendances, les options d’architecture et la dette future.
DPO, RSSI ou risque
Demande des limites, contrôles et responsabilités documentés.